Jörg Zander (Sauber): Geistesblitze in der Nacht

Von Vanessa Georgoulas
Formel 1

Alfa Romeo Sauber-Technikchef Jörg Zander musste nicht nur ein neues GP-Auto bauen, sondern auch seine Mannschaft neu aufstellen. Im SPEEDWEEK.com-Interview spricht er über diese Herausforderung.

Jörg Zander hatte in den letzten Wochen und Monaten alle Hände voll zu tun. Der technische Direktor des Alfa Romeo Sauber-Teams musste nicht nur einen neuen GP-Renner für die Saison 2018 auf die Räder stellen. Darüber hinaus stand auch die Reorganisation des Schweizer Rennstalls an, der in den vergangenen Jahren eine schwierige Phase durchstehen musste.

Die finanzielle Schräglage der Schweizer machte sich nicht nur in den Ergebnislisten bemerkbar, auch hinter den Kulissen hinterliess sie ihre Spuren. So musste das Team zähneknirschend gleich mehrere Abgänge verkraften. Dank neuer Besitzer und der Partnerschaft mit Alfa Romeo wächst die Mannschaft aus Hinwil wieder. Im Gespräch mit SPEEDWEEK.com blickt der 54-jährige Deutsche noch einmal zurück und erzählt, wie der Wiederaufbau der Schweizer Truppe voranschreitet.

Herr Zander, wieviele Stunden pro Nacht haben Sie in den vergangenen Wochen schlafen können?

Ha, das waren nicht sehr viele, und leider hat das nichts mit meinem Privatleben zu tun, das kann ich gleich sagen. Und das Problem ist doch, dass man von fünf Bettstunden dann doch nur drei schläft und die anderen zwei grübelt man weiter.

Verfolgt Sie die Arbeit bis ins Bett?

Ja, natürlich.

Haben Sie eine Strategie, um abzuschalten?

Klar, wenn man sich das mit Blick auf die eigene Gesundheit und körperliche Fitness anschaut, dann würde man es vielleicht schon gerne abstellen wollen. Professionell ist das aber weniger erwünscht. Zumindest funktioniert mein Kopf so.

Über den ganzen Tag wird das Hirn mit unheimlich vielen Informationen gefüttert, und weil es immer beschäftigt ist, kommt es nicht so auf den Konsens an. Das geht vielen so. Wenn dann Ruhe einkehrt, wird der ganze Input verarbeitet. Bei mir ist es wirklich so, dass ich in der Nacht teilweise aufwache und mir sage: Ah, das ist eine gute Idee. Ich schreibe mir das dann selbst eine E-Mail, damit alles präsent ist, wenn ich dann morgens wieder in Aktion trete.

Kommen die grossen Geistesblitze also in der Ruhephase?

Ja, so ist es, das bezieht sich nicht nur auf technische Lösungen, es betrifft eigentlich alles.

Welche Phase ist denn am stressigsten: Die Zeit, in der das Auto konstruiert und gebaut wird, oder die Phase zwischen Roll-out und Saisonstart?

Das kann man schon in Phasen aufteilen. Der Anfang ist wirklich sehr spannend und es macht auch sehr viel Freude, wenn man seine Gedanken frei spielen lassen kann und wenn man sich in der Gruppe dann auch auf ein Konzept einigt. Wenn man dann die Ziele formuliert hat, wird es schon anstrengender.

Wenn man versucht, diese Ziele zu erreichen, wird der Weg bereits steiniger. Da schleicht sich dann hin und wieder auch der erste Frust ein. Denn man generiert natürlich schon früh eine Erwartungshaltung, und in dieser Phase bis zum ersten Test sieht man auch gleich, inwieweit sich das realisieren lässt. Das ist nicht immer stressfrei, das kann ich versichern.

Steht das Auto schliesslich auf den Rädern, ist es immer ein bisschen ein Zwiespalt. Man hat eine Erwartung, aber man sieht auch schon ein Stück Realität. Doch wenn diese noch nicht bestätigt ist, bleibt immer noch ein bisschen Wunschdenken. Man hat aber auch den Realitätstest und weiss, was man in Angriff nehmen muss. Wenn die ersten Emotionen verflogen sind, geht man dann diese Sachen auch ganz sachlich an und schaut, dass man alles in den Griff kriegt.

Sie haben gesagt, dass Sie eine stabile und effiziente Technikorganisation aufbauen wollen. Wie weit ist dieser Prozess schon fortgeschritten?

Der ist schon recht gut fortgeschritten, wir sind bestimmt noch nicht am Ziel, aber wir haben einiges geschafft. Die Technik-Organisation besteht ja aus verschiedenen Fachabteilungen und wir hatten verschiedene Sorgen in einigen Bereichen, wie zum Beispiel in der Fahrdynamik. Diese Abteilung war ziemlich zerpflückt, wir haben da schon vor meiner Zeit einige Koryphäen verloren. Aber wir haben es geschafft, eine gute, kompetente Organisation aufstellen.

Inwieweit mussten die Prozesse angepasst werden?

Natürlich mussten wir auch das in Angriff nehmen und auch diesbezüglich haben wir übers Jahr schon viel geschafft. Aber dieser Prozess ist ja nicht statisch, das geht immer weiter. Man braucht dazu auch die richtigen Werkzeuge, wie etwa eine entsprechende Software.

Was aber viel schwieriger ist: Das Ganze muss dann in den Köpfen der Mitarbeiter auch etabliert werden. Das Team hat über viele Jahre eine gewisse Kultur entwickelt und die Leute haben gelernt, autark zu arbeiten. Sie haben sich eine Komfortzone geschaffen, und die wollen sie auch nicht einfach so hergeben. Aber um ein hochwertiges Produkt zu entwickeln, was so ein Hightech-Fahrzeug ja auch ist, ist es unabdingbar, dass man Prozesse installiert und Automatismen integriert. Man muss Sorge tragen, dass die Dinge auch wirklich so laufen, wie man es vereinbart hat. Wir sprechen hier von knapp 400 Mitarbeitern und mehreren hundert Operationen täglich. Da wird es einfach schwierig, wenn man nicht reguliert, das geht nicht ohne.

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